Podemos sintetizar o processo de gestão como um processo de controle do desempenho da empresa como um todo, com o objetivo de garantir o cumprimento da missão e a sustentabilidade da empresa, determinando o desempenho esperado e a maneira como a empresa deverá atingir seus objetivos.
Para a avaliação do desempenho o planejamento torna-se vital, com sua mensuração através do orçamento.
O orçamento informa, de um modo transparente, a maneira como se pretende aplicar e obter os recursos. Este instrumento serve como norteador da execução financeira do planejamento.
Orçamento como ferramenta de gestão
Chiavenato e Sapiro (2003) definem que o controle consiste basicamente em um processo de guia a atividade exercida para um fim previamente determinado, apresentando quatro fases fundamentais:
1. Estabelecimento de objetivos.
2. Mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva dos desvios apurados.
Welsch (1996) fundamenta planejamento e controle como técnicas administrativas que devem ser utilizadas conjuntamente para melhoria contínua do papel da administração, e define, em termos amplos, Planejamento e Controle de Resultado como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração, que especificamente envolvem:
· Objetivos globais e de longo prazo da empresa;
· Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
· Um plano de resultados a curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade;
· Um sistema de relatórios periódicos de desempenho.
“O conceito de planejamento e controle de resultado implica elementos de realismo, flexibilidade e atenção permanente às funções de planejamento e controle de administração. Esta definição identifica a administração como o principal fator eixo do êxito da empresa em longo prazo.” (WELSCH, 1996, p.21)
Catelli et al. (2007) apresenta a Gestão Econômica – GECON como um modelo para o gerenciamento por resultados econômicos, estruturado por três sistemas:
· Sistema de gestão;
· Sistema de informação;
· Sistema de processamento de dados
Para ele, o processo de gestão econômica é um grande processo de controle, que tem por objetivo assegurar a eficácia empresarial, atividade esta que tem sido considerada pelos teóricos da administração como um contínuo processo de tomada de decisão.
Ações advindas do controle entre o real e o orçado
Um controle eficiente e eficaz permite apurar os desvios entre os valores orçados e realizados, visando efetuar correções de rumos em tempo oportuno, diagnosticando com antecedência as possíveis distorções operacionais que podem levar uma instituição à decadência econônico financeira.
Chiavenato e Sapiro (2003) citam que uma organização com uma situação financeira sólida consegue mais facilmente capital externo, e que ao escolher a estratégia é importante determinar o volume de recursos financeiros a serem alocados.
Controle exercido pelos centros de responsabilidade
Receitas, custos e ativos podem ser identificados com as atividades das áreas da empresa, constituindo os centros de responsabilidades: centros de custos, de receitas e de investimentos.
Catelli et al. (2007) apresenta o centro de responsabilidade como a entidade que acumula todos os centros de resultados que estão sob a responsabilidade de um gestor.
O controle exercido pelos centros de responsabilidade permite o reconhecimento da formação do resultado econômico com bases nas atividades empresariais associadas a seus respectivos responsáveis, identificando a contribuição segmentada no resultado global da empresa.
Podemos citar como exemplos de centros de responsabilidades: departamentos, projetos, serviços, processo etc.
Principais semelhanças entre o orçamento estático e o flexível
Padoveze (2003) argumenta que, “basicamente, há dois tipos clássicos de orçamento: o estático e o flexível”.
No orçamento estático, elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determinado volume de produção ou vendas. Estes volumes, por sua vez, também determinam o volume das demais atividades e setores da empresa.
O orçamento é considerado estático quando a administração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.
Para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de orçamento flexível.
Em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.
Outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de quantidades ou nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos dados unitários e as quantidades a serem assumidas seriam as que realmente acontecem.
Padoveze (2003), afirma que “apesar de ser um conceito com alguma aplicação, o orçamento flexível foge ao fundamento do orçamento, que é prever o que vai acontecer. Esse conceito dificulta, em muito, a continuidade do processo orçamentário, que são as projeções dos demonstrativos contábeis”. Apesar disso, ao ver do pesquisador, o orçamento flexível é na realidade uma tentativa de aproximação do que poderá acontecer, por isso tende a ser mais realístico devido ao enfoque no conceito de margem de contribuição para fins gerenciais.
Conclusão
Planejar e acompanhar o desempenho dos negócios é uma demanda prioritária diante das mudanças profundas verificadas nos últimos tempos.
A avaliação de desempenho requer bases informativas com garantia da comparabilidade entre o desempenho realizado e planejado.
O Orçamento operacional é um grande instrumento de controle de uma empresa, ele assegura a comparabilidade dos dados e informações, proporcionando melhores condições para as decisões da empresa.
REFERÊNCIAS
BENICIO, João Carlos. Orçamento. In:______. Gestão financeira para organizações da sociedade civil. [S.l.]: ICE/Global Editora, 2000.
O ORÇAMENTO como instrumento de gestão empresarial nos dias atuais. [S.l.:s.n.].
ORÇAMENTO empresarial. Disponível em: <http://professormoreira.com/files/Slides_Controladoria_6.pdf>
CATELLI, Armando. Controladoria: Uma
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003
SANTOS, José L.; SCHMIDIT, Paulo; PINHEIRO, Paulo R.; MARTINS, Marco A.. Fundamentos de Orçamento Empresarial. 1ª
WELSCH, Glenn A.
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