Critérios de Excelência

FNQ - Fundação Nacional da Qualidade

Os oito Critérios de Excelência referem-se a:

1. Liderança
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.

2. Estratégias e Planos
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.

3. Clientes
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

4. Sociedade
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais infl uenciadas pela organização.

5. Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

6. Pessoas
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

7. ProcessosEste Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

8. Resultados
Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

Itens

Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens.

1. Liderança 1.1 Governança corporativa
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
1.3 Análise do desempenho da organização

2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias

3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes

4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social

5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional

6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida

7. Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
7.2 Processos relativos aos fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros

8. Resultados 8.1 Resultados econômico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos à sociedade
8.4 Resultados relativos às pessoas
8.5 Resultados relativos à processos
8.6 Resultados relativos à fornecedores

http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx
 

Orçamento na gestão empresarial - Utilização

Introdução

Podemos sintetizar o processo de gestão como um processo de controle do desempenho da empresa como um todo, com o objetivo de garantir o cumprimento da missão e a sustentabilidade da empresa, determinando o desempenho esperado e a maneira como a empresa deverá atingir seus objetivos.

Para a avaliação do desempenho o planejamento torna-se vital, com sua mensuração através do orçamento.

O orçamento informa, de um modo transparente, a maneira como se pretende aplicar e obter os recursos. Este instrumento serve como norteador da execução financeira do planejamento.


Orçamento como ferramenta de gestão

Chiavenato e Sapiro (2003) definem que o controle consiste basicamente em um processo de guia a atividade exercida para um fim previamente determinado, apresentando quatro fases fundamentais:

1.            Estabelecimento de objetivos.
2.            Mensuração do desempenho atual.
3.            Comparação do desempenho atual com os objetivos estabelecidos.
4.            Tomada de ação corretiva dos desvios apurados.

Welsch (1996) fundamenta planejamento e controle como técnicas administrativas que devem ser utilizadas conjuntamente para melhoria contínua do papel da administração, e define, em termos amplos, Planejamento e Controle de Resultado como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração, que especificamente envolvem:

·                    Objetivos globais e de longo prazo da empresa;
·                    Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
·                    Um plano de resultados a curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade;
·                    Um sistema de relatórios periódicos de desempenho.

“O conceito de planejamento e controle de resultado implica elementos de realismo, flexibilidade e atenção permanente às funções de planejamento e controle de administração. Esta definição identifica a administração como o principal fator eixo do êxito da empresa em longo prazo.” (WELSCH, 1996, p.21)

Catelli et al. (2007) apresenta a Gestão Econômica – GECON como um modelo para o gerenciamento por resultados econômicos, estruturado por três sistemas:

·                    Sistema de gestão;
·                    Sistema de informação;
·                    Sistema de processamento de dados

Para ele, o processo de gestão econômica é um grande processo de controle, que tem por objetivo assegurar a eficácia empresarial, atividade esta que tem sido considerada pelos teóricos da administração como um contínuo processo de tomada de decisão.


Ações advindas do controle entre o real e o orçado

Um controle eficiente e eficaz permite apurar os desvios entre os valores orçados e realizados, visando efetuar correções de rumos em tempo oportuno, diagnosticando com antecedência as possíveis distorções operacionais que podem levar uma instituição à decadência econônico financeira.

Chiavenato e Sapiro (2003) citam que uma organização com uma situação financeira sólida consegue mais facilmente capital externo, e que ao escolher a estratégia é importante determinar o volume de recursos financeiros a serem alocados.


Controle exercido pelos centros de responsabilidade

Receitas, custos e ativos podem ser identificados com as atividades das áreas da empresa, constituindo os centros de responsabilidades: centros de custos, de receitas e de investimentos.

Catelli et al. (2007) apresenta o centro de responsabilidade como a entidade que acumula todos os centros de resultados que estão sob a responsabilidade de um gestor.   

O controle exercido pelos centros de responsabilidade permite o reconhecimento da formação do resultado econômico com bases nas atividades empresariais associadas a seus respectivos responsáveis, identificando a contribuição segmentada no resultado global da empresa.

Podemos citar como exemplos de centros de responsabilidades: departamentos, projetos, serviços, processo etc.


Principais semelhanças entre o orçamento estático e o flexível

Padoveze (2003) argumenta que, “basicamente, há dois tipos clássicos de orçamento: o estático e o flexível”.

No orçamento estático, elaboram-se todas as peças orçamentárias a partir da fixação de determinado volume de produção ou vendas. Estes volumes, por sua vez, também determinam o volume das demais atividades e setores da empresa.

O orçamento é considerado estático quando a administração do sistema não permite nenhuma alteração nas peças orçamentárias.

Para solucionar o problema do orçamento estático, surgiu o conceito de orçamento flexível.

Em vez de um único número determinado de volume de produção ou vendas, ou volume de atividade setorial, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, onde tendencialmente se situarão tais volumes de produção ou vendas.

Outro enfoque do orçamento flexível é não assumir nenhuma faixa de quantidades ou nível de atividade esperado. É feito apenas o orçamento dos dados unitários e as quantidades a serem assumidas seriam as que realmente acontecem.

Padoveze (2003), afirma que “apesar de ser um conceito com alguma aplicação, o orçamento flexível foge ao fundamento do orçamento, que é prever o que vai acontecer. Esse conceito dificulta, em muito, a continuidade do processo orçamentário, que são as projeções dos demonstrativos contábeis”. Apesar disso, ao ver do pesquisador, o orçamento flexível é na realidade uma tentativa de aproximação do que poderá acontecer, por isso tende a ser mais realístico devido ao enfoque no conceito de margem de contribuição para fins gerenciais.


Conclusão

Planejar e acompanhar o desempenho dos negócios é uma demanda prioritária diante das mudanças profundas verificadas nos últimos tempos.

A avaliação de desempenho requer bases informativas com garantia da comparabilidade entre o desempenho realizado e planejado.

O Orçamento operacional é um grande instrumento de controle de uma empresa, ele assegura a comparabilidade dos dados e informações, proporcionando melhores condições para as decisões da empresa.


REFERÊNCIAS

BENICIO, João Carlos. Orçamento. In:______. Gestão financeira para organizações da sociedade civil. [S.l.]: ICE/Global Editora, 2000.
O ORÇAMENTO como instrumento de gestão empresarial nos dias atuais. [S.l.:s.n.].
ORÇAMENTO empresarial. Disponível em: <http://professormoreira.com/files/Slides_Controladoria_6.pdf>
CATELLI, Armando. Controladoria: Uma abordagem da Gestão Econômica – GECON. 2ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: Fundamentos e Aplicações. 1ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2003.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003
SANTOS, José L.; SCHMIDIT, Paulo; PINHEIRO, Paulo R.; MARTINS, Marco A.. Fundamentos de Orçamento Empresarial. 1ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 1996.

Orçamento na gestão empresarial - Importância

A importância do orçamento na gestão empresarial


Introdução

Welsch (1996) define, em termos amplos, Planejamento e Controle de Resultado como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e controle da administração, que especificamente envolvem:

ü  Objetivos globais e de longo prazo da empresa;
ü  Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em termos gerais;
ü  Um plano de resultados a curto prazo, detalhado de acordo com diferentes níveis relevantes de responsabilidade;
ü  Um sistema de relatórios periódicos de desempenho.

“O conceito de planejamento e controle de resultados implica elementos de realismo, flexibilidade e atenção permanente às funções de planejamento e controle de administração. Esta definição identifica a administração como o principal fator eixo do êxito da empresa em longo prazo.” (WELSCH, 1996, p.21)


Papel dos orçamentos no contexto empresarial e sua importância

O Orçamento é o plano financeiro de um determinado exercício para implementação do Plano Estratégico da empresa. É considerado uma dos pilares da gestão e deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas.

O ideal é que a atividade orçamentária seja elaborada como sequência à montagem do Planejamento Estratégico, definindo de forma coerente e consistente as ações a serem implementadas dentro de um período ou exercício fiscal.

O Orçamento, entre outras finalidades, fornece bases coerentes para as tomadas de decisões necessárias ao gerenciamento das atividades empresariais. É um instrumento de gestão necessário para qualquer empresa, independentemente de seu porte ou tipo de atividade econõmica.

Um sistema orçamentário completo é aquele em que todas as atividades operacionais e acessórias da empresa são contempladas, caracterizando-se pelas seguintes premissas:

ü  Projeção para o Futuro: O Orçamento estabelecerá metas com base em estimativas de investimentos, receitas, ganhos, custos, despesas, asistência social e perdas, considerando aspectos passados e atuais;

ü  Expressão monetária: O Orçamento deverá ser expresso em valores monetários, embora se utilizem também elementos físicos;

ü  Flexibilidade: O Orçamento terá adaptabilidade às mudanças no cenário econômico, nas condições de trabalho, de legislação e de mercado da empresa;

ü  Comprometimento: O Orçamento deverá ser considerado de competência de todos os níveis da empresa, tornando-o integrado e realista.

ü  Completude: O Orçamento deverá ambranger todas às unidades (matriz, filiais e centros de resultados) da empresa;

ü  Oportunidade: O Orçamento deverá ser elaborado em tempo hábil, de tal forma que sua execução possa ocorrer no período determinado;

ü  Uniformidade: O Orçamento respeitará os princípios e os padrões utilizados em período anteriores, mantedo-os nos períodos subsequentes, a fim de facilitar a comparabilidade entre diferentes períodos.

ü  Controle: O Orçamento evidenciará as divergências entre valores orçados e os realizados, tendo em vista a tomada de decisões corretivas, em tempo hábil, a fim de ajustar os objetivos e metas.


Aspectos inseridos no atual cenário

O atual cenário econômico mundial leva à necessidade do entendimento de que o sistema de gerenciamento de qualquer entidade requer a clara definição de seu processo de gestão, que pode ser definido como um conjunto de procedimentos e determinações que os gestores identificam como necessários para impulsionar a empresa através do controle de desempenho, com o objetivo de garantir o cumprimento da missão.

O Planejamento torna-se vital para avaliação de desempenho da empresa.

O Orçamento é instrumento fundamental da execução dos planos e controle, auxiliando a gestão orientada por medição e indicadores de desempenho, e no processo decisório.


Vantagens e desvantagens dos sistemas orçamentários

O Orçamento fornece bases coerentes para as tomadas de decisões necessárias ao gerenciamento das atividades empresariais.

São vantagens do processo orçamentário:

ü  Fortalecer o hábito do estudo aprofundado antes da tomada de decisão;
ü   Participação de todos responsáveis e envolvidos na elaboração dos planos e definição de objetivos;
ü  Orientação para eficiência da alocação dos recursos;
ü  Acompanhamento e controle dos resultados orçados face os resultados reis;
ü  Revisão e correção de todos os esforços.
ü  Em decorrência do seu mecanismo de operação, o Orçamento serve de válvula de segurança para a gestão.

Qualquer plano orçamentário, por melhor que seja também apresenta limitações, destacando-se em primeiro lugar, todo orçamento baseia-se em estimativas, por mais elaboradas, representam apenas tentativas de acertos e em segundo lugar, muitos gestores exageram as propriedades da prática orçamentária supondo que sua aplicação dispensa a atuação do administrador.


Conclusão

A atividade orçamentária deve garantir a realização do planejamento estratégico da empresa, com equilíbrio e controle da gestão financeira, durante a execução de suas atividades viabilizando a manutenção e conservação do patrimônio para crescimento e sustentabilidade da missão institucional.

Os conceitos dessa técnica administrativa devem ser praticados como instrumento de gestão por todos os envolvidos, de acordo com suas características e objetivos.

Ela é fundamental no acompanhamento do desempenho da gestão, para concretização dos projetos, ações e planos.

As projeções devem ser elaborada de forma cuidadosa, contemplando todos os recursos envolvidos, buscando o equilíbrio entre o que é desejado e o que é possível ser realizado.  


REFERÊNCIAS

AKEDA, Ricardo; JUNQUEIRA, Pedro. Questionando a utilidade do orçamento como ferramenta de gestão. [S.l.:s.n.].

FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 4ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
PRADO, Lauro Jorge. O resgate do velho orçamento empresarial. Disponível em: <http://lauroprado.tripod.com/ezine/ed42.html>. Acesso em: 09 jan. 2007.
SANTOS, José L.; SCHMIDIT, Paulo; PINHEIRO, Paulo R.; MARTINS, Marco A.. Fundamentos de Orçamento Empresarial. 1ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 2008.
WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial. 4ª edição. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
TUNG, Nguyen H. Orçamento Empresarial e Custo-Padrão. 4ª edição. São Paulo: Edições Universidade-Empresa Ltda, 1994.

Internet e Comércio Eletrônico

Diferentes modelos de comércio eletrônico

O comércio sempre foi algo que está em constante evolução. Desde dos primórdios da história, o homem sempre buscou ampliar a aperfeiçoar as formas de como fazer seus produtos chegarem nas mãos de seus interessados. Com isso surgiu os supermercados, hipermercados, megastores, shopping centers, e por aí vai.

Contudo, hoje com o advento e popularização da internet, tudo ficou mais fácil. É possível vender produtos para compradores do outro lado do mundo. Expor produtos sem a necessidade de ter uma loja física, diminuindo os custos e personalizando melhor suas ofertas para as audiências certas. É inegável que a internet está facilitando e muito o comércio. Com isso, surgiu formas customizadas de vender pela internet, visando dar visibilidade maior ao seu público alvo.

B2B (Business to Business) – Transações de comércio entre empresas, ou seja, uma empresa vendendo para outra empresa.

B2C (Business to Consumer) – O mais comum e mais conhecido, é o comércio entre uma empresa e o consumidor, como por exemplo a loja online Submarino.com.

C2C (Consumer to Consumer) – Aqui acontece o comércio entre os próprios consumidores. Existe uma empresa que faz a intermediação entre os dois lados, provendo uma plataforma comum de negociação, como por exemplo o Mercado Livre.com.

B2G (Business to Government) – Comércio entre empresas e governo. São os famosos pregões para compras por licitação.

B2E (Business to Employee) – Normalmente caracterizado pelas intranets das organizações, onde os funcionários podem realizar uma série de operações, como solicitar material, visualizar materiais de treinamento, entre outros, visando aumentar a produtividade e agilidade no acesso as informações.

Acredito que todos os modelos acima citados podem ser, em maior ou menor grau, aplicados nas empresas brasileiras. O Brasil tem um mercado consumidor imenso, o que abre oportunidade para todas as modalidades de comércio eletrônico citados anteriormente. Pode acontecer casos de um modelo ou outro estar em seu estágio inicial de adoção ou aceitação, mas com o passar do tempo a evolução vai ocorrer e haverá um maior aproveitamento e aceitação do mesmo.

O comércio eletrônico está crescendo no mundo todo. No Brasil, ano após ano o comércio eletrônico cresce na casa dos dois dígitos. Em 2008 o crescimento foi de 30% em relação a 2007, segundo levantamento do e-bit, empresa de informações do comércio eletrônico. Para 2009, a previsão é de um crescimento de 20% a 25%. Isso sem falar que a cada ano que passa, o ticket médio de cada compra aumenta, mostrando que o brasileiro está perdendo o medo de fazer compras online.

Isso mostra que há espaço para todas as modalidades de comércio eletrônico, uma vez que o objetivo é reduzir custos, processos burocráticos e aproveitar melhor a estrutura existente. Para tudo isso a internet pode servir de via para alcançar esses objetivos.

REFERÊNCIAS

http://www.itec.com.br/semanal/NewSA400B2B.htm - Acesso em 16/10/2009

http://idgnow.uol.com.br/internet/2009/01/08/comercio-eletronico-no-brasil-movimento-8-2-bilhoes-de-reais-em-2008/ - Acesso em 16/10/2009

http://www.b2i.us/profiles/investor/fullpage.asp?f=1&BzID=1083&to=cp&Nav=0&LangID=3&s=0&ID=6089 - Acesso em 16/10/2009

http://www.estadao.com.br/noticias/tecnologia,comercio-eletronico-no-brasil-cresceu-30-em-2008,340393,0.htm - Acesso em 16/10/2009

A Internet como ferramenta de TI e impacto na Economia

O papel da internet, como ferramenta da Tecnologia da Informação e seus impactos nos diversos setores da economia.

A internet é um instrumento fundamental de comunicação e conhecimento social.

Ela pode ser considerada uma reguladora da economia, na medida em que dissemina a informação e deixa a população menos dependente dos especialistas.

No mundo inteiro, governos buscam a ampliação do acesso à rede mundial.

Para as empresas, a internet é hoje a ferramenta mais poderosa de aumento de eficiência operacional. É um canal direto aos clientes, em uma dimensão global.

Facilita e acelera a troca de informações em tempo real e sua plataforma aberta exige menos investimentos.

A Internet favorece a estratégia das empresas proporcionando acesso mais fácil às informações sobre produtos e fornecedores. Diminui a necessidade de forças de vendas dedicadas ou acesso a canais existentes. Expande o mercado geograficamente aumentando a concorrência.

O grande paradoxo da Internet são seus próprios benefícios:

- Tornar informações amplamente disponíveis;
- Reduzir dificuldades de compras, marketing e compradores;
- Facilitar o processo de negociação entre vendedores e compradores.

Esses fatores tornam mais difícil para as empresa captarem lucro efetivo, pois por ser um sistema aberto é mais difícil manter ofertas proprietárias, aumentando a competitividade.

A competição passa a ser por preço e a rentabilidade do ramo de negócio cai.

A internet, juntamente com outros instrumentos de TI, obriga as empresas a repensarem seus fundamentos estratégicos.

A internet é uma fonte de conhecimento e canal de comunicação em desenvolvimento. Seu acesso está sendo propagado em todo o mundo e quem conseguir lidar melhor com as informações, certamente terá vantagens competitivas em relação aos concorrentes.

A informação é a moeda na internet.

Há grandes possibilidades e expectativas de crescimento da utilização da rede, com impactos na economia e nas empresas, resultando na criação de blocos econômicos, novos mercados e uma reorganização mundial.
 

REFERÊNCIAS

AKEDA, Ricardo; JUNQUEIRA, Pedro. Questionando a utilidade do orçamento como ferramenta de gestão. [S.l.:s.n.].
PRADO, Lauro Jorge. O resgate do velho orçamento empresarial. Disponível em:< http://lauroprado.tripod.com/ezine/ed42.html>. Acesso em: 09 jan. 2007.
LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J.. Freakonomics: O lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta. 2ª edição.Riode Janeiro:EditoraCampus/Elsevier, 2007.

Vantagens e Dificuldades - BSC integrado ao BI

Vantagens e Dificuldades de implantação do Balanced Scorecard integrado ao Business Intelligence


Introdução

Karplan e Norton (2007) afirmam que os gestores empresariais precisam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem o que não teriam como manter o rumo da excelência empresarial.

O Balanced Scorecard (BSC) oferece os instrumentos para alcançar o sucesso no futuro. Atualmente as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las.

O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis para o crescimento futuro.

Herrero (2005) cita que na atual sociedade do conhecimento, marcada por globalização, desregulamentação, internet, desintermediação, convergência entre os negócios e networking entre pessoas e empresas, mediar apenas à saúde financeira de uma empresa não é mais suficiente. Agora, é preciso mediar à saúde estratégica no longo prazo.

Em síntese, visando ao melhor entendimento do BSC, ele pode ser entendido em duas dimensões:

ü  É um sistema de gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.

ü  É uma ferramenta gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis de uma organização em valor para os stakeholders.

O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão porque promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

• Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo.
• Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização.
• Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual.
• Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência e os indicadores de tendências.

 

Justificativa

Atualmente os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Investir, gerenciar, e explorar o conhecimento de cada funcionário passou a ser fator crítico de sucesso para as empresas da era da informação. No esforço de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizações estão lançando mão de diversas inicitivas de melhoria:

·         Gestão da qualidade total.

·         Produção e sistemas de distribuição just-in-time.

·         Competição baseada em tempo.

·         Produção enxuta/empresa enxuta.

·         Criação de organizações focalizadas no cliente.

·         Gestão de custos baseada em atividades.

·         Empowerment dos funcionários.

·         Reengenharia.

Herrero (2005) afirma que na perpectiva do Balanced Scorecard, o capital da informação só cria valor no contexto da estratégia. Os projetos de TI devem estar alinhados aos temas estratégicos, aos processos internos de negócios e os mapas estratégicos da organização. Acima de tudo, a TI deve viabilizar a proposta de valor da empresa para os seus clientes. Em síntese, na atual complexidade do ambiente dos negócios, nenhuma estratégia competitiva pode ser considerada completa se não for suportada pela estratégia de capital da informação.

Nos projetos de Balanced Scorecard, o capital da informação pode contribuir das seguintes maneiras:

·         Na melhoria contínua da eficiência dos processos e das operações empresariais.

·         Na entrega da proposta de valor para os clientes.

·         Na gestão do relacionamento com os clientes.

·         Na redução dos custos da cadeia de valor.

·         Na gestão da cadeia de suprimentos.

·         Na melhoria da comunicação entre os colaboradore, clientes, fornecedores e parceiros da empresa.

·         No apoio à inovação e no desenvolvimento de novos produtos e serviços.                   

·         Na facilitação dos processos de aprendizagem da equipe de colaboradores. 

·         Na melhoria do processo de tomada de decisões dos executivos e colaboradores.

·         Na geração e na disponibilização de informações para a mensuração da performance nas quatros perspectivas de valor.

O BSC proporciona a criação de valor à empresa descrevendo seus ativos tangíveis e intangíveis que são mobilizados e integrados para estabelecimento de diferenciais competitivos, fundamentais para o desempenho global de uma organização.

Desenvolvimento

Hehn e Prata (2006) consideram que à medida que cresce o espaço ocupado pela tecnologia da informação, aumenta a importância de as organizações saberem extrair valor de seus investimentos em sofwtare de gestão.

O uso da tecnologia nas empresas deve sempre estar relacionado com as necessidades estratégicas e operacionais da organização, contribuindo para o seu bom desempenho.

Albertin e Albertin (2009) apresentam que as empresas precisam estar cientes de as informações de controle e desempenhos podem não ser bem aceitas pelos funcionários, principalmente se o foco não são as atividades e sim o desempenho individual, interferindo na remuneração e promoção. Os padrões precisam estar sempre alinhados com o negócio da empresa, o que implica mudanças e, conseqüentemente, alguma resistência por parte de funcionários. O importante é a transparência na divulgação de como a informação será usada e para que todos os envolvidos possam colaborar e adotar esta utilização. As informações sobre controle e desempenho podem gerar situações complexas e conflitantes dentro da empresa.

As empresas necessitam de um conjunto de medidas mais integradas e balanceadas que reflitam os diversos direcionadores que contribuem para obter um maior desempenho e alcançar metas estratégicas. Para tanto, existem cinco pilares para a realização de benefícios de TI, que são definidos como:

·         Alinhamento estratégico: o alinhamento da estratégia de investimento em TI com o atingimento de metas e objetivos do negócio da empresa.

·         Impacto nos processos de negócios: impacto nos requisitos para redesenho de processos de negócio, mais especificamente a integração da cadeia de valor.

·         Arquitetura: integração, escalabilidade e elasticidade de aplicações, sistemas operacionais, bancos de dados e redes que a empresa tem ou planeja implementar.

·         Retorno direto: o entendimento qdos benefícios que um projeto de TI pode oferece.

·         Risco: identificação dos investimentos propostos que podem apresentar falhas ou um desempenho abaixo do desejado.

Foina (2009) informa que é cada vez menor o número de empresas usuárias de TI que decidem pelo desenvolvimento interno de seus sistemas. A quantidade de empresas que optam por comprar sistemas prontos é cada vez maior e mostra que elas estão focando mais suas energias nos negócios e terceirizando atividades complementares, como o caso da informática.

O índice de insucesso nos projetos de TI é muito alto. O relatório Chaos, publicado pelo Standish Group de 2004 estabeleceu que mais de 70% dos projetos de informática falham em não cumprir o escopo estabelecido ou o orçamento ou o cronograma e, na maioria das vezes, esses três fatores simultaneamente. Por isso o projeto de implantação deve ser planejado com detalhes, e o processo de aceitação da ferramenta por parte dos usuários deve ser gerenciado a fim de reduzir as expectativas e resistências.

Os benefícios que TI oferece às organizações têm sido comprovados através de teorias desenvolvidas que definem que a base para o sucesso da empresa é custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação, refletindo em benefícios diretos aos negócios.

Albertin e Albertin (2009) consideram que as seis etapas para utilizar efetivamente medidas para gerenciar e melhorar o desempenho empresarial são:

1. Dar aos gestores um conjunto de gráficos de desempenho da sua área de responsabilidade no tempo certo.

2. Identificar nos gráficos os fatores chaves de desempenho de cada área.

3. Usar informações para identificar problemas, responder questões, reconhecer desempenho, tomar decisões e ações.

4. Usar um método científico para diagnosticar problemas e testar soluções.

5. Manter todos informados sobre os processos em andamento e novos desenvolvimentos.

6. Revisar continuamente as prioridades e metas quanto o progresso é alcançado.

Conclusão

Para implementação bem sucedida do Balanced Scorecard é necessário um forte e compartilhado apoio da alta administração da empresa e que o projeto não seja encarado como apenas um mapa de indicadores, mas sim como um projeto de mudança da cultura organizacional para a gestão da estratégia, criando valor e proporcionando inovação.

As soluções de informática foram e continuam sendo criadas para apoiar processos de negócios, tomada de decisão, canais de distribuição, atividades logísticas, oferta de serviços, relacionamentos com empregados, clientes e fornecedores etc.

A metodologia do Balanced Scorecard alinhada ao uso das ferramentas de Business Intelligence é uma excelente forma de desenvolver o entendimento do negócio como um todo e promover o alinhamento sobre o que é importante gerir a partir da estratégia.

A gestão estratégiga é efetiva quando consegue antecipar tendências, descontinuidades e preparar os negócios.

REFERÊNCIAS

APPLY SOLUTIONS. BI – Business Intelligence. Disponível em:< http://www.applysolutions.com.br/bi.asp>. Acesso em: 07 mar.
ANDREASSI, TALES. Por que é tão difícil inovar em serviços. Disponível em:< http://www.crams.org.br/artigos/ver.php?codigo=25>. Acesso em: 18 set. 2004.
MUSA, Fernando; RAMOS, Ricardo. O papel da inovação nas empresas brasileiras. Gazeta Mercantil, São Paulo, 16 abr. 2004. Opinião. A-3. Disponível em: <http://www.cartaderh.com.br/website/text.asp?txtCode=504&txtDate=20040416000000>. Acesso em: 18 set. 2004.
ALBERTIN, Alberto Luiz; ALBERTIN, Rosa Maria de Moura. Tecnologia de Informação e Desempenho Empresarial: As Dimensões de seu uso e sua Relação de Negócio. 2ª edição. São Paulo: EditoraAtlas, 2009.
FOINA, Paulo Rogério. Tecnologia de Informação: Planejamento e Gestão. 2ª edição. São Paulo: EditoraAtlas, 2009.
HEHN, Herman Frederico; PRATA, Eloah C.A.Menezes. Managerware: Como Extrair Valor dos Investimentos em Sistemas de Informação. 10ª edição. São Paulo: EditoraAtlas, 2006.
HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: Uma Abordagem Prática. 10ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 24ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2007.
REZENDE, José Francisco. Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intectual: Alcançando a Performance Balanceada na Economia do Conhecimento. 4ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.
RIDOLFO, Arthur; AUTORES. Lucratividade pela Inovação: Como Eliminar Inificiências nos seus Negócios e na Cadeia de Valor. 1ª edição. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.